A indústria de jogos está passando por uma mudança. Durante décadas, o negócio aconteceu nas salas físicas: o cassino, o bingo, a máquina, a mesa e, por trás de cada uma delas, uma pessoa. Hoje, boa parte dessa atividade está migrando para o celular. O jogo online cresce em um ritmo que o presencial nunca conheceu, e essa transformação, que costuma ser apresentada em termos de tecnologia e faturamento, tem uma face que é muito menos mencionada: a do emprego.

Porque cada vez que uma sala reduz sua atividade ou fecha um setor, há trabalhadores envolvidos. Já são observadas, em diferentes províncias, discussões sobre a continuidade dos empregos quando salas ou áreas de jogo tradicional são fechadas. Não é uma previsão: está acontecendo. E é importante olhar para isso de frente, porque é um fenômeno que está apenas começando.

Duas maneiras de interpretar a mesma mudança

Diante disso, existem, basicamente, duas atitudes possíveis.

A primeira é tratar a transição como um problema de custos: reduz-se a atividade presencial, sobra pessoal, e a equipe é reduzida. É a leitura mais simples e a mais imediatista. E há uma armadilha nisso: ao se desfazer dessas pessoas, a organização também abre mão de anos de conhecimento do negócio, de relacionamento com o cliente e de experiência acumulada. Isso não é recuperado com uma plataforma.

A segunda é entender a transição como aquilo que, em recursos humanos, chamamos de um processo de reconversão profissional. Os profissionais de uma sala física não são um obstáculo para o mundo digital: são uma base sobre a qual construir. Um caixa, um supervisor, alguém que trabalha no atendimento ao público conhece o negócio e conhece o jogador. Muitas dessas competências são transferíveis para o ambiente online — atendimento ao cliente, gestão da operação, identificação de jogo problemático — se houver alguém responsável por desenvolvê-las e adaptá-las.

A reconversão não acontece sozinha

A transformação digital não consiste apenas em incorporar plataformas, dados e novas tecnologias. Também implica revisar funções, formar equipes, identificar habilidades transferíveis e criar oportunidades de desenvolvimento.

Agora, sejamos claros: reconverter não é um discurso, é um trabalho. Requer uma decisão da organização, um plano de capacitação e tempo. Nem todos os perfis podem ser reconvertidos para a mesma função, e nem todos querem fazê-lo. Mas, mesmo quando a redução é inevitável, existe uma diferença enorme entre administrá-la com antecedência e acompanhamento ou deixá-la à mercê do conflito.

Aqui, o papel da gestão de pessoas é central. Antecipar quais perfis serão necessários na operação que está por vir. Identificar quais profissionais da equipe atual podem dar esse salto com a formação adequada. E comunicar o processo com transparência, porque poucas coisas desgastam tanto uma equipe quanto a incerteza sobre seu futuro. A transição pode ser feita de maneira correta ou inadequada, e essa diferença é marcada, em grande medida, pela forma como o capital humano é gerenciado.

Uma oportunidade, se soubermos interpretá-la

Há algo mais, e isso tem relação com a geografia. Em um país federal como a Argentina, o jogo presencial é, em muitas províncias, uma fonte de emprego genuíno e enraizado, sobretudo no interior. A transição para o online não precisa significar o esvaziamento desses postos de trabalho: pode ser uma oportunidade para desenvolver novas funções, novos perfis e manter na região um talento que já está formado. Mas isso não acontece por inércia. Acontece quando existe uma decisão de gerenciá-lo.

Em última análise, a passagem do jogo presencial para o digital é inevitável, e não se trata de resistir a ela. Trata-se de decidir o que fazemos com as pessoas que sustentaram este negócio durante anos. Podemos tratá-las como um custo a ser reduzido ou como um capital a ser reconvertido. A primeira opção é mais rápida. A segunda é a que constrói um setor mais sólido, mais humano e, a longo prazo, mais sustentável. A tecnologia continuará avançando. A pergunta é se vamos levar as pessoas conosco ou deixá-las pelo caminho.

* Julio César Uliassi é Licenciado em Administração de Recursos Humanos e consultor em relações trabalhistas e capital humano na indústria de jogos e entretenimento. Com mais de 20 anos de trajetória no setor, trabalha próximo da operação e das pessoas que sustentam cada sala, com foco em clima organizacional, gestores intermediários e na transição do jogo presencial para o online.